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La division Conseil en Contrôle de Gestion de KLB Group se prononce en faveur d’une fonction contrôle de gestion IT.

Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients.

 

A Neuilly-Plaisance, le 22 juin 2017

 

Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients. 

La maîtrise des coûts informatiques, une nécessité au sein de l’entreprise.

Au sein d’une DSI, c’est le contrôle de gestion qui a pour mission l’élaboration et l’animation du budget et qui, grâce à ses analyses, pourra donner au management une vision précise et à jour des coûts réalisés. Il pourra également pointer les éventuelles dérives et mettre en place des actions correctives.  

La maîtrise des coûts IT permet donc de mettre en évidence les coûts de fonctionnement de la DSI (maintenance, production, sécurité, architecture) et les dépenses qu’elle engage pour investir dans des projets à forte valeur ajoutée. Or, pour avoir une marge de manœuvre, il faut prioriser les projets. 

Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion au sein de KLB Group l’affirme : « Au-delà des objectifs purement budgétaires, le contrôle de gestion permet de donner les outils nécessaires aux DSI pour structurer leur gouvernance, leur fonctionnement interne et les relations avec les métiers. »

KLB Group a identifié des problématiques de culture des coûts, d’éducation et d’information, susceptibles de faire obstacle à l’implémentation d’un projet. 

•    La différence de langage et de culture entre les financiers et les opérationnels IT détectées par la division Conseil en Contrôle de Gestion de KLB Group, soulève des problématiques.
KLB Group a en effet découvert que dans les organisations informatiques complexes, les chefs de service sont amenés à gérer leurs propres budgets sans posséder la culture financière. 
Elle pointe donc la nécessité de faire converger les intérêts des deux parties en éduquant et en responsabilisant les opérationnels de la finance et ceux de l’informatique sur les dérives budgétaires possibles. 

•    KLB Group a également noté que les processus et outils financiers peuvent se révéler inadaptés aux métiers de l’informatique et à ses spécificités. Le développement et la gestion des projets informatiques pluriannuels comportent, en effet, des éléments fluctuants qui ne collent pas avec les processus d’engagement budgétaire. A l’inverse, à cause de la lourdeur des processus financiers (validation, aspects contractuels, comité d’investissement…), le démarrage des projets prend du retard. De ce fait, bien souvent, le besoin exprimé par le client au départ n’est plus le même à l’arrivée. 
L’évaluation de la rentabilité des projets (ROI) s’avère donc délicate. Pourtant, la mesure des gains est fondamentale pour les métiers et peut permettre à la DSI de démontrer sa plus-value. Les bénéfices peuvent être de plusieurs natures et c’est vers cet axe d’étude de rentabilité qu’elle doit se tourner. 

•    Un autre constat a été établi quant à la refacturation des coûts informatiques : les services sont refacturés aux métiers, par clé de répartition, en fonction des chiffres d’affaires ou du nombre de postes de travail, mais sans tenir compte de leurs besoins réels. Elle en a donc déduit que les clients internes sont demandeurs de clés de répartition plus justes. 
L’explosion de la digitalisation, un impact sur les coûts. 
La révolution technologique a fait émerger de nouveaux sujets qui se développent au sein des entreprises : la dématérialisation, la sécurité informatique et le cloud computing. 
Selon l’analyse de KLB Group, si la montée en puissance de l’innovation apporte des bénéfices importants, le pilotage et la maîtrise de ses coûts sont complexes et pour piloter, on doit comparer une situation actuelle avec une situation passée ou future. L’un des enjeux du pilotage économique d’une DSI est, de ce fait, d’instaurer un modèle de coûts stable à périmètre constant dans un environnement en perpétuel changement. 

L’accélération des nouvelles technologies permet une évolution des services mais implique l’adaptation de la DSI aux besoins des métiers et des utilisateurs (l’accès à distance au réseau de l’entreprise, par exemple). 
Mais KLB Group constate dans cette ascension un décalage entre la rapidité avec laquelle la digitalisation évolue et la cadence propre aux activités opérationnelles. 

Ce même contraste est visible entre l’intégration des nouvelles technologies aptes à réduire les coûts et la difficulté à mettre en place des démarches d’optimisation et de productivité au sein des Systèmes d’Information. 
Le développement récent des services en mode Saas, qui permet de s’abonner à un logiciel sans l’acheter, et de l’installer sur les infrastructures IT, impacte également les coûts de la DSI. Les Directions Métier l’utilisent parfois sans consultation préalable. Un exemple parmi d’autres de coûts cachés qu’on ne retrouve pas dans le giron de la DSI et qui complexifie le pilotage de ses coûts. 

KLB Group a également noté que les équipes opérationnelles, lors des phases budgétaires, se préoccupent d’avoir une vision claire de leurs dépenses mais que celle qu’ils ont de leurs investissements peut être court-termiste, sans considération des impacts futurs et des coûts récurrents générés sur les applications. 

L’informatique peut être comparée à une ressource de coût fixe, ce qui peut être avantageux pour certains postes de l’infrastructure et dans le cas de fournisseurs externalisés. Mais cela complique la tâche du DSI qui doit déterminer si le service fourni est au bon niveau de coûts par rapport au besoin. 

IT, la fonction à développer.

Selon KLB Group, dans l’avenir,  le contrôle de gestion du Système d’Information sera en mesure de suivre la rentabilité des projets développés et de mettre en place des outils spécifiques à la phase post-projet afin d’en évaluer les retombées économiques.  

Pour Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion : « Aujourd’hui, il y a peu de visibilité sur les réels bénéfices et marges des projets mis en œuvre. Le contrôleur de gestion SI aura un rôle de formateur auprès des opérationnels afin de les sensibiliser à la culture financière. Cela permettra de responsabiliser les managers sur leur périmètre budgétaire. Le contrôleur de gestion IT doit se réinventer et s’adapter au contexte évolutif de la DSI. Au travers de mes missions contrôle de gestion IT, je constate que les directions générales demandent un accompagnement plus important au niveau des alertes, des risques et de l’anticipation. Cela passe également par une analyse économique et par l’utilisation des leviers financiers identifiés par les entreprises pour générer des économies.»  

En conclusion,  l’approche du contrôleur de gestion devra tenir compte du métier des SI mais aussi du système de l’entreprise afin de répondre correctement aux besoins des dirigeants, sans impacter les aspects opérationnels informatiques. 

N’hésitez pas à nous contacter pour tout complément d’information, comme pour l’organisation d’un entretien téléphonique avec Sybil DAGO, Consultante Conseil en Contrôle de Gestion chez KLB Group. 

Contact 

Sandie Ornat,   

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FRAIKIN en partenariat avec KLB Group remporte le 3ème prix du Trophée Achats 2017, catégorie « Relations Fournisseurs, filière professionnelle, écosystème », pour sa nouvelle politique de convoyage.

A l’occasion de la 11ème édition des Trophées des Achats qui s’est déroulée hier à Paris, le Groupe

FRAIKIN, en partenariat avec KLB Group, s’est vu devenir le Lauréat Bronze dans la catégorie

« Relations fournisseurs, filière professionnelle, écosystème», pour son projet de convoyage optimisé

de véhicules.

 

L'équipe Fraikin et Corentin Le Moal

 

Une belle occasion, durant cet événement qui a pour objectif de fédérer l’ensemble des acteurs de la fonction « achats », de mettre en avant une démarche innovante dans le domaine de la location de véhicules longue durée.

C’est en constatant que le convoyage de ses véhicules sur le territoire national était un de ses principaux postes budgétaires et qu’il était cloisonné d’une région à une autre, que FRAIKIN a décidé de s’associer à KLB Group, pour analyser sa politique dans ce domaine.

En développant le projet d’optimisation de convoyage, les principaux objectifs étaient de professionnaliser sa démarche et rationnaliser sa base fournisseurs, ainsi que d’optimiser et de sécuriser la fluidité du parc FRAIKIN, constitué de plus de 11.000 véhicules en France.

Ainsi, l’équipe transversale menée par Philippe Verhague, Directeur de la Flotte, Philippe Cuoc, Directeur des Achats, et Mikaël Jeanne, Responsable Achats, chez FRAIKIN,  ainsi que Corentin le Moal, Manager chez KLB Group, a décidé de déployer de nouveaux modes de transport tels que le Sharing (convoyage d’un véhicule par un particulier), permettant ainsi de maîtriser et réduire les coûts de transport, et maintenir une réactivité et flexibilité dans la gestion des convoyages.

Au travers d’un partenariat avec une start up spécialiste des convoyages entre particuliers, la première phase de test, qui s’est achevée en février 2017 sur la région Ile de France, s’est avérée être un véritable succès : le rendement par véhicule a été considérablement augmenté via la mutualisation du parc au niveau national, et FRAIKIN a ainsi pu réduire son impact environnemental en diminuant les transferts à vide et sans utilité de ses véhicules.

Le projet est désormais en cours de déploiement sur l’ensemble du territoire français.

Contact 

Sandie Ornat,   

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« Nous sommes un accélérateur de business ! » – Décideurs Stratégie, Réorganisation & Restructuration

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La Business Line Breakthrough Performance de KLB Group révèle ses 4 enseignements pour optimiser les délais de mise sur le marché des médicaments génériques.

 

Lors des 7èmes rencontres conseils de L’Association des Directeurs et Responsables Achats (L’Adra), le 18 mai dernier, la Business Line Breakthrough Performance de KLB Group a dévoilé ses 4 clés  d’optimisation des délais pour la mise sur le marché des médicaments génériques, à travers les achats de sous-traitance dans le secteur pharmaceutique.                                                                                                                             

 

A Neuilly-Plaisance, le 14 juin 2017

 

Benjamin MALFAIT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Benjamin MALFAIT 

 

Dans un contexte fortement concurrentiel, où les risques de pertes financières et de gestion des ressources humaines sont importants, le délai de mise sur le marché d’un médicament générique représente un enjeu dont il faut mesurer et anticiper l’impact. La Business Line Breakthough Performance de KLB Group se prononce en faveur de leviers d’optimisation économiques et chronologiques à mettre en place dès le début du projet.

 « Dans le cadre de la fabrication de médicaments génériques, c’est le premier produit lancé qui obtient la part de marché la plus élevée. Or, le secteur pharmaceutique est marqué par des tests de qualification et un enregistrement réglementaire qui peut durer entre 3 et 10 ans. Ce qui mobilise du personnel et des ressources. Les tests de qualification de produit sont particulièrement nombreux dans le cadre d’un projet de ce type, avec plusieurs phases de prototypage. Tous les concurrents veulent être les premiers à l’échéance du brevet pour garantir le retour sur investissement » explique Benjamin MALFAIT, Manager au sein de KLB Group.

Les retours d’expérience obtenus par KLB Group auprès des professionnels du secteur révèlent des usages et des comportements à adopter pour sécuriser l’implémentation du projet.

 

1. Apporter les compétences nécessaires

L’expertise technique et sectorielle est le premier levier d’optimisation du temps. S’entourer d’experts permet de bénéficier d’un réseau déjà établi et de challenger les besoins pour les adapter aux capacités du marché.

2. Raccourcir les délais de production

KLB Group préconise de ne négliger aucune solution pour obtenir dans le meilleur délai la qualité et les coûts escomptés. Investir chez un sous-traitant, fabriquer le médicament générique avec le laboratoire pharmaceutique dépositaire de la formule sont autant de possibilités qui permettent d’être prêts à l’échéance du brevet.

3. Travailler sans interruption son réseau de fournisseurs

L’éventail de formes, packagings, matières et environnements réglementaires, très étendu dans le secteur pharmaceutique, présuppose une collaboration avec un panel pouvant compter jusqu’à 5000 spécialistes de la santé. La veille et l’enrichissement continus de ce vivier et la connaissance fine de ses capacités permettent d’identifier en amont les parties prenantes des futurs projets.

4. S’affranchir des schémas habituels et s’assurer de faire les bonnes choses grâce à la priorisation

A l’accoutumée, les Achats et le Service industriel ne sont sollicités qu’après l’intervention des cellules Marketing et Recherche & Développement.

Or, KLB Group recommande d’impliquer le service Achats plus tôt dans le processus, lorsque le Marketing en est encore au stade de la réflexion. La consultation du panel, s’il a été étoffé, comme le recommande Benjamin MALFAIT, permet d’anticiper le besoin. C’est cette connaissance du marché de la santé à travers la catégorisation du réseau de fournisseurs qui permet de désigner les projets susceptibles d’aboutir le plus rapidement.

Le leader de l’implémentation de projets, par cette prise de position, se démarque de façon assumée des méthodes plus conventionnelles.

Les résultats

En actionnant ces 4 leviers, KLB Group génère un gain de temps de 35 % en moyenne sur son calendrier d’action. La découverte de ces 4 axes a conduit à une méthodologie mise au service d’importants clients du secteur pharmaceutique qui ont, ainsi, gagné en autonomie.

Pour Benjamin MALFAIT « Au fur et à mesure que l’on a avancé, on a structuré, balisé… on a construit une méthodologie pour transmettre des bonnes pratiques et on a élaboré des outils. Tout cela dans l’objectif de mettre en place un système autonome et viable pour nos clients. Nous implémentons chez nos clients pour qu’ils fassent encore mieux et le plus rapidement possible ! Ils le savent. Nous travaillons dans cette optique en toute transparence. »

Contact 

Sandie Ornat,   

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