Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients.

 

A Neuilly-Plaisance, le 22 juin 2017

 

Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients. 


La maîtrise des coûts informatiques, une nécessité au sein de l’entreprise.


Au sein d’une DSI, c’est le contrôle de gestion qui a pour mission l’élaboration et l’animation du budget et qui, grâce à ses analyses, pourra donner au management une vision précise et à jour des coûts réalisés. Il pourra également pointer les éventuelles dérives et mettre en place des actions correctives.  

La maîtrise des coûts IT permet donc de mettre en évidence les coûts de fonctionnement de la DSI (maintenance, production, sécurité, architecture) et les dépenses qu’elle engage pour investir dans des projets à forte valeur ajoutée. Or, pour avoir une marge de manœuvre, il faut prioriser les projets. 

Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion au sein de KLB Group l’affirme : « Au-delà des objectifs purement budgétaires, le contrôle de gestion permet de donner les outils nécessaires aux DSI pour structurer leur gouvernance, leur fonctionnement interne et les relations avec les métiers. »


KLB Group a identifié des problématiques de culture des coûts, d’éducation et d’information, susceptibles de faire obstacle à l’implémentation d’un projet. 


•    La différence de langage et de culture entre les financiers et les opérationnels IT détectées par la division Conseil en Contrôle de Gestion de KLB Group, soulève des problématiques.
KLB Group a en effet découvert que dans les organisations informatiques complexes, les chefs de service sont amenés à gérer leurs propres budgets sans posséder la culture financière. 
Elle pointe donc la nécessité de faire converger les intérêts des deux parties en éduquant et en responsabilisant les opérationnels de la finance et ceux de l’informatique sur les dérives budgétaires possibles. 

•    KLB Group a également noté que les processus et outils financiers peuvent se révéler inadaptés aux métiers de l’informatique et à ses spécificités. Le développement et la gestion des projets informatiques pluriannuels comportent, en effet, des éléments fluctuants qui ne collent pas avec les processus d’engagement budgétaire. A l’inverse, à cause de la lourdeur des processus financiers (validation, aspects contractuels, comité d’investissement…), le démarrage des projets prend du retard. De ce fait, bien souvent, le besoin exprimé par le client au départ n’est plus le même à l’arrivée. 
L’évaluation de la rentabilité des projets (ROI) s’avère donc délicate. Pourtant, la mesure des gains est fondamentale pour les métiers et peut permettre à la DSI de démontrer sa plus-value. Les bénéfices peuvent être de plusieurs natures et c’est vers cet axe d’étude de rentabilité qu’elle doit se tourner. 

•    Un autre constat a été établi quant à la refacturation des coûts informatiques : les services sont refacturés aux métiers, par clé de répartition, en fonction des chiffres d’affaires ou du nombre de postes de travail, mais sans tenir compte de leurs besoins réels. Elle en a donc déduit que les clients internes sont demandeurs de clés de répartition plus justes. 
L’explosion de la digitalisation, un impact sur les coûts. 
La révolution technologique a fait émerger de nouveaux sujets qui se développent au sein des entreprises : la dématérialisation, la sécurité informatique et le cloud computing. 
Selon l’analyse de KLB Group, si la montée en puissance de l’innovation apporte des bénéfices importants, le pilotage et la maîtrise de ses coûts sont complexes et pour piloter, on doit comparer une situation actuelle avec une situation passée ou future. L’un des enjeux du pilotage économique d’une DSI est, de ce fait, d’instaurer un modèle de coûts stable à périmètre constant dans un environnement en perpétuel changement. 

L’accélération des nouvelles technologies permet une évolution des services mais implique l’adaptation de la DSI aux besoins des métiers et des utilisateurs (l’accès à distance au réseau de l’entreprise, par exemple). 
Mais KLB Group constate dans cette ascension un décalage entre la rapidité avec laquelle la digitalisation évolue et la cadence propre aux activités opérationnelles. 

Ce même contraste est visible entre l’intégration des nouvelles technologies aptes à réduire les coûts et la difficulté à mettre en place des démarches d’optimisation et de productivité au sein des Systèmes d’Information. 
Le développement récent des services en mode Saas, qui permet de s’abonner à un logiciel sans l’acheter, et de l’installer sur les infrastructures IT, impacte également les coûts de la DSI. Les Directions Métier l’utilisent parfois sans consultation préalable. Un exemple parmi d’autres de coûts cachés qu’on ne retrouve pas dans le giron de la DSI et qui complexifie le pilotage de ses coûts. 

KLB Group a également noté que les équipes opérationnelles, lors des phases budgétaires, se préoccupent d’avoir une vision claire de leurs dépenses mais que celle qu’ils ont de leurs investissements peut être court-termiste, sans considération des impacts futurs et des coûts récurrents générés sur les applications. 

L’informatique peut être comparée à une ressource de coût fixe, ce qui peut être avantageux pour certains postes de l’infrastructure et dans le cas de fournisseurs externalisés. Mais cela complique la tâche du DSI qui doit déterminer si le service fourni est au bon niveau de coûts par rapport au besoin. 

IT, la fonction à développer.

Selon KLB Group, dans l’avenir,  le contrôle de gestion du Système d’Information sera en mesure de suivre la rentabilité des projets développés et de mettre en place des outils spécifiques à la phase post-projet afin d’en évaluer les retombées économiques.  

Pour Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion : « Aujourd’hui, il y a peu de visibilité sur les réels bénéfices et marges des projets mis en œuvre. Le contrôleur de gestion SI aura un rôle de formateur auprès des opérationnels afin de les sensibiliser à la culture financière. Cela permettra de responsabiliser les managers sur leur périmètre budgétaire. Le contrôleur de gestion IT doit se réinventer et s’adapter au contexte évolutif de la DSI. Au travers de mes missions contrôle de gestion IT, je constate que les directions générales demandent un accompagnement plus important au niveau des alertes, des risques et de l’anticipation. Cela passe également par une analyse économique et par l’utilisation des leviers financiers identifiés par les entreprises pour générer des économies.»  


En conclusion,  l’approche du contrôleur de gestion devra tenir compte du métier des SI mais aussi du système de l’entreprise afin de répondre correctement aux besoins des dirigeants, sans impacter les aspects opérationnels informatiques. 


N’hésitez pas à nous contacter pour tout complément d’information, comme pour l’organisation d’un entretien téléphonique avec Sybil DAGO, Consultante Conseil en Contrôle de Gestion chez KLB Group. 


Contact 

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