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Annabelle-Rousseau

Annabelle Rousseau est nommée Responsable Communication Corporate de KLB Group

Paris, le 10 janvier 2018 – Annabelle Rousseau a une expérience de plus de 15 ans en Communication Corporate et RP acquise au sein de deux cabinets d’audit et de conseil internationaux.

Diplômée de l’EFAP (anciennement Ecole Française des Attachés de Presse), Annabelle intègre en 2000 le cabinet d’Audit et de Conseil Arthur Andersen où elle assiste la Direction Marketing, Communication & Business Développement. En 2002 elle rejoint EY (Ernst & Young) en tant qu’Attachée de Presse où elle participe à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie et des actions presse pour tous les métiers et secteurs d’activité d’EY (Corporate RH/Diversité, Banque-FinanceAssurance, Environnement et Développement Durable, Automotive, Retail & Consumer Products, juridique et fiscal …).

En 2015, Annabelle se lance en tant que Formatrice Digitale Réseaux Sociaux afin d’apporter son soutien aux PME, ETI, Startup. Elle effectue notamment des formations pour le compte du GRETA CIBC 92 dans le cadre du plan des 500 000 formations de Pôle Emploi.

Puis en 2017, elle rejoint le CFPJ (Centre Français de Perfectionnement des Journalistes) en tant que Consultante, Formatrice Réseaux Sociaux et Ingénierie pédagogique où elle élabore des dispositifs de formation sur mesure dans les domaines de la communication, relations médias, digital à destination des entreprises (PME, grands groupes) et du secteur public.

Elle participe également au Community Management du blog et des Réseaux Sociaux du CFPJ.

Annabelle a rejoint KLB Group en août 2017 succédant ainsi à Stéphanie Mescheriakoff. Directement rattachée à Flavien Kulawik, Président Directeur Général de KLB Group, elle a pour mission principale, la mise en œuvre de la stratégie de Communication Corporate et des Relations Medias France et International.

S’enrichir de nos fragilités respectives, pourquoi et comment ?

 

Louis-Adrien Gras  

 

Tout simplement parce que même si la société actuelle est dominée par les exigences de normalité et de performance, nous oublions bien souvent que la fragilité (psychique ou physique, et à différents degrés) est inhérente à tout être humain, et que nous ne pouvons vivre sans la prendre en compte. 
Il est donc nécessaire selon moi, avant de s’enrichir des fragilités des autres, de reconnaître, d’accepter et de s’enrichir de ses propres fragilités, afin par la suite, de mieux percevoir et capter celles d’autrui. 

S’agissant dans mon cas d’un handicap moteur invisible pour beaucoup (je boîte légèrement, j’ai quelques soucis de coordination et surtout je fatigue plus rapidement), j’ai toujours attendu de moi d’avoir les mêmes performances que mes petits camarades d’école / de jeux ou de ce que vous voulez…
Et pour faire autant avec moins, pas de mystère, seules deux solutions existent à ma connaissance :

1) Echouer d’abord, mais persévérer encore et encore, progresser et enfin réussir.
2) Réfléchir à comment devenir plus efficace, comment avoir un temps d’avance pour palier un éventuel délai d’exécution plus long.

Je suis donc convaincu que mon handicap a joué un rôle important dans ma volonté de développer un mental « fort » pour compenser un physique « affaibli » et de cultiver naturellement le « Strong Mind Action Relational Thinking » si cher à KLB Group.
Concernant le «R de Relational » je pense également que chez les personnes ayant des fragilités un peu plus présentes que la norme, le handicap permet d’acquérir une certaine humilité et sensibilité, qui se traduit par une forme de générosité et de simplicité dans la construction de la relation avec les autres, ce qui somme toute, l’humanise et la rend durable.

S’enrichir des fragilités des autres, c’est comprendre que nos forces sont faites de nos fragilités (une fois acceptées et transformées) et qu’à fragilité différente, une force différente est développée.   C’est donc faire avec les autres, accepter et comprendre nos différences, nos possibilités et nos forces respectives pour idéalement, bien manager, obtenir le meilleur de chacun et en faire bénéficier le groupe. 

L’auteur :
Louis-Adrien GRAS, 27 ans, 2 ans d’ancienneté chez KLB Group (BP) au pôle Développement Commercial
Handicap moteur depuis la naissance (hémiparésie coté gauche) 
« L'hémiparésie est un déficit partiel de la force musculaire (manque de force musculaire) touchant la moitié droite ou gauche du corps. Il s'agit donc d'une sorte d'hémiplégie : paralysie, plus ou moins complète, atteignant la moitié du corps due à une lésion des centres nerveux commandant les mouvements. »
TH depuis 06/2015, pas de particularités dans son contrat de travail ni d’adaptations même s’il pourrait y prétendre (ex : Home office, meilleure ergonomie du poste de travail). 

 

Conclusion de Flavien KULAWIK, PDG et co-fondateur de KLB Group 
Nous avons tous nos fragilités, plus ou moins visibles, et plus ou moins handicapantes pour faire face aux défis de la vie. Savoir reconnaître et accepter ses fragilités, c'est la première étape pour les surmonter ou les contourner. L'humilité est un puissant moteur pour développer notre envie de progresser, notre force mentale, et notre ambition. Elle est aussi un formidable catalyseur pour développer des relations authentiques et durables avec les autres, et transmettre l'envie de se dépasser. C'est pourquoi nous avons tant d'admiration pour celles et ceux qui savent reconnaître leurs fragilités. Ils sont pour nous tous une formidable source d'inspiration, et nous leur en sommes immensément reconnaissants ! Pour ceux qui ne le connaissent pas, je vous conseille de découvrir Philippe Croizon dans sa conférence TedX, une belle leçon de vie !

                                                                            

Contacts Presse

Annabelle Rousseau                                                                                                                                             

Responsable Communication Corporate                                                                                                                    

rousseaua@klbgroup.com                                                                                                                                                         

06 62 42 57 61 

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Sandie Ornat               

Chargée de Communication Corporate

sornat@klbgroup.com

07 62 73 46 51                                                                                                                                                  

 

Nomination de Begoña ARIAS en tant que Directrice Administrative et Financière Groupe, KLB Group

 

 

 

Paris, le 6 novembre 2017 –

Begoña Arias est nommée Directrice Administrative et Financière Groupe de KLB Group en remplacement d’Olga Le Blanc-Tyl.

Elle rejoint le comité exécutif. 

 

Begoña Arias, 39 ans, obtient une Licence Economie en 2001. Elle débute sa carrière en 2000 au sein de Shell Gas Espagne au poste de contrôleuse de Gestion puis en 2004, elle rejoint Tecnica de Transportes Internacionales en tant que Responsable Administrative. En 2006, elle intègre Degestion & Salus Habitat en tant que Directrice Financière et Ressources Humaines.

C’est en 2009 qu’elle rejoint KLB Group Espagne en tant que Directrice Administrative Financière & Ressources Humaines où elle a en charge la gestion des fonctions support (Finance, RH, Juridique, Facilities Management, Achats) pour l’Espagne puis l’Amérique latine. Elle élargit désormais cette responsabilité à l’ensemble des 10 pays (Allemagne, Brésil, Canada, Espagne, Etats-Unis, France, Ile-Maurice, Maroc, Mexique, Royaume-Uni) dans lesquels KLB Group est présent. Elle est également en charge de la stratégie financière pour accompagner la croissance du groupe.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

Contacts Presse

Annabelle Rousseau                                                                                                                                             

Responsable Communication Corporate                                                                                                                    

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Sandie Ornat               

Chargée de Communication Corporate

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La division Conseil en Contrôle de Gestion de KLB Group se prononce en faveur d’une fonction contrôle de gestion IT.

Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients.

 

A Neuilly-Plaisance, le 22 juin 2017

 

Avec l’accélération de la digitalisation des entreprises, les budgets des Directions des Systèmes d’Information (DSI) repartent à la hausse. Soucieuses de maîtriser les coûts qui leur sont refacturés, les directions clientes exigent de plus en plus de justification des dépenses et de transparence sur les clés de répartition. KLB Group en a tiré la conclusion que les DSI ont tout intérêt à intégrer une fonction « contrôle de gestion » pour mieux maîtriser leurs coûts et répondre aux attentes de leurs clients. 

La maîtrise des coûts informatiques, une nécessité au sein de l’entreprise.

Au sein d’une DSI, c’est le contrôle de gestion qui a pour mission l’élaboration et l’animation du budget et qui, grâce à ses analyses, pourra donner au management une vision précise et à jour des coûts réalisés. Il pourra également pointer les éventuelles dérives et mettre en place des actions correctives.  

La maîtrise des coûts IT permet donc de mettre en évidence les coûts de fonctionnement de la DSI (maintenance, production, sécurité, architecture) et les dépenses qu’elle engage pour investir dans des projets à forte valeur ajoutée. Or, pour avoir une marge de manœuvre, il faut prioriser les projets. 

Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion au sein de KLB Group l’affirme : « Au-delà des objectifs purement budgétaires, le contrôle de gestion permet de donner les outils nécessaires aux DSI pour structurer leur gouvernance, leur fonctionnement interne et les relations avec les métiers. »

KLB Group a identifié des problématiques de culture des coûts, d’éducation et d’information, susceptibles de faire obstacle à l’implémentation d’un projet. 

•    La différence de langage et de culture entre les financiers et les opérationnels IT détectées par la division Conseil en Contrôle de Gestion de KLB Group, soulève des problématiques.
KLB Group a en effet découvert que dans les organisations informatiques complexes, les chefs de service sont amenés à gérer leurs propres budgets sans posséder la culture financière. 
Elle pointe donc la nécessité de faire converger les intérêts des deux parties en éduquant et en responsabilisant les opérationnels de la finance et ceux de l’informatique sur les dérives budgétaires possibles. 

•    KLB Group a également noté que les processus et outils financiers peuvent se révéler inadaptés aux métiers de l’informatique et à ses spécificités. Le développement et la gestion des projets informatiques pluriannuels comportent, en effet, des éléments fluctuants qui ne collent pas avec les processus d’engagement budgétaire. A l’inverse, à cause de la lourdeur des processus financiers (validation, aspects contractuels, comité d’investissement…), le démarrage des projets prend du retard. De ce fait, bien souvent, le besoin exprimé par le client au départ n’est plus le même à l’arrivée. 
L’évaluation de la rentabilité des projets (ROI) s’avère donc délicate. Pourtant, la mesure des gains est fondamentale pour les métiers et peut permettre à la DSI de démontrer sa plus-value. Les bénéfices peuvent être de plusieurs natures et c’est vers cet axe d’étude de rentabilité qu’elle doit se tourner. 

•    Un autre constat a été établi quant à la refacturation des coûts informatiques : les services sont refacturés aux métiers, par clé de répartition, en fonction des chiffres d’affaires ou du nombre de postes de travail, mais sans tenir compte de leurs besoins réels. Elle en a donc déduit que les clients internes sont demandeurs de clés de répartition plus justes. 
L’explosion de la digitalisation, un impact sur les coûts. 
La révolution technologique a fait émerger de nouveaux sujets qui se développent au sein des entreprises : la dématérialisation, la sécurité informatique et le cloud computing. 
Selon l’analyse de KLB Group, si la montée en puissance de l’innovation apporte des bénéfices importants, le pilotage et la maîtrise de ses coûts sont complexes et pour piloter, on doit comparer une situation actuelle avec une situation passée ou future. L’un des enjeux du pilotage économique d’une DSI est, de ce fait, d’instaurer un modèle de coûts stable à périmètre constant dans un environnement en perpétuel changement. 

L’accélération des nouvelles technologies permet une évolution des services mais implique l’adaptation de la DSI aux besoins des métiers et des utilisateurs (l’accès à distance au réseau de l’entreprise, par exemple). 
Mais KLB Group constate dans cette ascension un décalage entre la rapidité avec laquelle la digitalisation évolue et la cadence propre aux activités opérationnelles. 

Ce même contraste est visible entre l’intégration des nouvelles technologies aptes à réduire les coûts et la difficulté à mettre en place des démarches d’optimisation et de productivité au sein des Systèmes d’Information. 
Le développement récent des services en mode Saas, qui permet de s’abonner à un logiciel sans l’acheter, et de l’installer sur les infrastructures IT, impacte également les coûts de la DSI. Les Directions Métier l’utilisent parfois sans consultation préalable. Un exemple parmi d’autres de coûts cachés qu’on ne retrouve pas dans le giron de la DSI et qui complexifie le pilotage de ses coûts. 

KLB Group a également noté que les équipes opérationnelles, lors des phases budgétaires, se préoccupent d’avoir une vision claire de leurs dépenses mais que celle qu’ils ont de leurs investissements peut être court-termiste, sans considération des impacts futurs et des coûts récurrents générés sur les applications. 

L’informatique peut être comparée à une ressource de coût fixe, ce qui peut être avantageux pour certains postes de l’infrastructure et dans le cas de fournisseurs externalisés. Mais cela complique la tâche du DSI qui doit déterminer si le service fourni est au bon niveau de coûts par rapport au besoin. 

IT, la fonction à développer.

Selon KLB Group, dans l’avenir,  le contrôle de gestion du Système d’Information sera en mesure de suivre la rentabilité des projets développés et de mettre en place des outils spécifiques à la phase post-projet afin d’en évaluer les retombées économiques.  

Pour Sybil DAGO, experte en Conseil en Contrôle de Gestion : « Aujourd’hui, il y a peu de visibilité sur les réels bénéfices et marges des projets mis en œuvre. Le contrôleur de gestion SI aura un rôle de formateur auprès des opérationnels afin de les sensibiliser à la culture financière. Cela permettra de responsabiliser les managers sur leur périmètre budgétaire. Le contrôleur de gestion IT doit se réinventer et s’adapter au contexte évolutif de la DSI. Au travers de mes missions contrôle de gestion IT, je constate que les directions générales demandent un accompagnement plus important au niveau des alertes, des risques et de l’anticipation. Cela passe également par une analyse économique et par l’utilisation des leviers financiers identifiés par les entreprises pour générer des économies.»  

En conclusion,  l’approche du contrôleur de gestion devra tenir compte du métier des SI mais aussi du système de l’entreprise afin de répondre correctement aux besoins des dirigeants, sans impacter les aspects opérationnels informatiques. 

N’hésitez pas à nous contacter pour tout complément d’information, comme pour l’organisation d’un entretien téléphonique avec Sybil DAGO, Consultante Conseil en Contrôle de Gestion chez KLB Group. 

Contact 

Sandie Ornat,   

+ 33 (0)1 49 44 35 00

+ 33 (0)7 62 73 46 51

sornat@klbgroup.com