Lorsqu’une entreprise fait le choix de recentrer ses activités et de se séparer de certaines d’entre elles, elle réalise une opération de « carve-out », délicate à gérer notamment d’un point de vue contractuel et vis-à -vis des systèmes d’information.
Principes généraux du carving-out
Le "carve-out", ou "détourage", permet à une société ou un groupe de sociétés d'organiser la séparation d'une ou plusieurs de ses activités. Cette opération peut être réalisée à des fins différentes : recentrage des activités, respect des contraintes du droit de la concurrence lors d'une opération de concentration, cession d'une activité non rentable ou encore réduction de dettes (passif).
Un carve-out peut concerner :
- Des titres de sociétés (« share deal »), c’est-à -dire des entités telles que des filiales ;
- Des actifs (« asset deal »), c’est-à -dire du patrimoine d’entreprise comme des infrastructures, des contrats, des licences, etc. ;
- Les deux à la fois.
Cette opération nécessitera la préparation de contrats locaux et distincts détaillant l’ensemble des éléments devant être transférés. Le respect des clauses de changements de contrôle, d’information du co-contractant et des autorisations nécessaires au préalable, sera alors particulièrement discuté entre les différentes parties prenantes.
Un carve-out dure en moyenne entre 12 et 24 mois. L’opération peut s’avérer plus longue lorsqu’elle est impactée par des contraintes légales liées notamment aux enjeux de concurrence et la nécessité d’obtenir une autorisation de la part de différentes organisations nationales et internationales d’anti-trust. Durant ce délai d’approbation, la société ou la filiale cédée n’est alors pas autorisée à dialoguer directement avec l‘acheteur. Cette interdiction peut poser de nombreux problèmes en terme de définition de stratégie et d’organisation des cessions d’activités : le planning de cession en devient fortement dépendant.
Les différentes phases d’un carve-out IT sur la partie logicielle
La continuité de l’activité, reposant sur le transfert ou la reconstruction des infrastructures et prestations informatiques, constitue l’une des priorités de l’acquéreur lors de la cession de propriété.
Les équipes opérationnelles du cédant doivent veiller à garantir la séparation logique ou physique des données, systèmes applicatifs et de l’infrastructure. On estime souvent que 40 à 60% des coûts du projet de carve-out concernent exclusivement le volet des technologies de l’information (IT). L’entité sortante doit s’assurer de devenir autonome opérationnellement et conforme vis-à -vis de son parc logiciel et de ses utilisateurs.
Il est possible de distinguer 3 grandes étapes lors d’un carve-out sur la partie logicielle :
Les contrats de transition au centre de la cession d’activité
Des contrats de transition (Transition Services Agreements) sont conclus entre le cédant et le repreneur pour assurer la transition vers l’autonomie (« stand alone ») du repreneur lorsque celle-ci peut s’avérer longue et complexe, au regard du nombre important de licences ou de la complexité de prise en main de certains produits.
Le TSA, conclu entre le cédant et le cessionnaire, entre en vigueur dès le premier jour de la cession (D1). C’est un document contractuel essentiel du carve-out puisqu’il encadre l’ensemble des obligations du vendeur après la réalisation de la cession, et formalise le coût et la durée de l’accompagnement du vendeur suite au closing de la vente. À défaut d’un tel cadre contractuel, le vendeur s’expose à devoir continuer les prestations sur une période plus longue qu’escomptée et à avoir potentiellement un contentieux avec l’acquéreur s’il n’est pas en mesure de délivrer ce qu’il a promis à la date convenue.
La durée des TSA est souvent calquée sur la durée nécessaire à l’entreprise pour mettre en place des prestations similaires ou alternatives, et devenir ainsi autonome. Durant cette période, marquée par la relation tripartite entre l’acquéreur, le cédant et le fournisseur de services, l’activité qui n’est dorénavant plus rattachée au groupe ni aux contrats-cadres de ce dernier, doit pouvoir continuer et reposer sur un cadre juridique stable. Nombreux sont les cas où le cédant n’a pas correctement identifié ces enjeux, entraînant ainsi un retard significatif dans le calendrier de transfert et un surcoût pour le cédant dans les prestations à rendre à l’entreprise qui achète.
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– Alexandre WEITEMEIER, Contract Manager chez KLB.