La clasificación de compras: la debilidad oculta que frena tu desempeño

Demasiado a menudo percibida como un simple ejercicio administrativo, la clasificación de compras es en realidad una palanca estratégica. Mal diseñada o desactualizada, distorsiona los reportes, confunde los datos y limita la capacidad de los equipos para gestionar eficazmente sus mercados.

En muchos grupos internacionales, el crecimiento interno y la diversificación de las actividades han generado un mosaico de categorías —a veces cientos— rara vez coherentes entre sí. Cada Unidad de Negocio (BU) improvisa mapeos con la clasificación central para elaborar sus reportes… a costa de datos transformados, distorsionados y, por tanto, inutilizables para construir una verdadera estrategia.

Pero sin una visión consolidada y fiable, ¿cómo se puede exigir a los Category Managers que desarrollen estrategias de compras sólidas?

Repensar la clasificación como una herramienta estratégica

Una clasificación eficaz debe ser:

• Intuitiva y operativa para los equipos de campo

• Robusta y homogénea para la gestión central

• Estructurada al nivel adecuado (idealmente el nivel 3, donde la estrategia de compras se vuelve relevante)

Construir esta base requiere un enfoque claro: definir “reglas de oro”, involucrar a los Category Managers en una co-construcción guiada, y anticipar las limitaciones informáticas (múltiples ERP, calendarios de implementación, soluciones transitorias).

Caso práctico: cuando la armonización libera la estrategia de compras

Recientemente acompañamos a un gran grupo internacional enfrentado a este desafío. Con más de 50 Unidades de Negocio fruto de una fuerte diversificación, las clasificaciones de compras se habían multiplicado hasta alcanzar unas 750 categorías. El problema: apenas un 20% resultaba útil para las nuevas actividades, y el resto nunca se utilizaba.

Cada BU enviaba reportes trimestrales a la dirección central, que debía imponer una estructura común. Sin un sistema unificado, los equipos realizaban mapeos entre clasificaciones locales y del grupo, transformando los datos dos veces antes de consolidarlos. Resultado: reportes distorsionados, imposibles de aprovechar para definir una estrategia de compras viable.

Nuestra intervención consistió en:

• Reestructurar la clasificación en 4 niveles, haciendo del nivel 3 la base estratégica.Es en este nivel donde realmente se construye la estrategia de compras: permite a los Category Managers definir palancas relevantes, gestionar el rendimiento y asegurar una lectura homogénea del gasto entre entidades. El nivel 3 también debe reflejar la estructura del mercado proveedor: cada segmento debe corresponder a un mercado real, tal como lo perciben los proveedores. Esta coherencia entre clasificación interna y realidad externa hace que la estrategia sea operativa y comparable a nivel de grupo.

• Establecer “Reglas de Oro” para orientar la nueva clasificación y garantizar su coherencia en el tiempo.Estos principios sirvieron como brújula común para todos los Category Managers, directamente implicados en la redefinición de los segmentos. Aseguraron una granularidad homogénea, una jerarquía clara y denominaciones simples, al tiempo que definieron reglas de gobernanza para las futuras evoluciones.

• Organizar talleres colaborativos reuniendo a Category Managers y un panel representativo de BUs.Estas sesiones permitieron confrontar la visión estratégica con las realidades operativas, ajustar los perímetros de cada segmento y garantizar que la nueva clasificación respondiera tanto a las necesidades del terreno como a los requisitos de coherencia del grupo.

• Realizar un estudio informático profundo con cada BU para identificar los entornos ERP, sus limitaciones locales y sus capacidades de implementación.Este análisis también permitió identificar las entidades con clasificaciones no alineadas con la versión global y mapear los sistemas para definir las olas de despliegue. Las BUs con el mismo ERP y configuraciones similares fueron agrupadas para facilitar la integración. Por el contrario, las entidades sin clasificación o con sistemas más flexibles se planificaron en la primera ola.

• Elaborar una hoja de ruta macro pragmática y secuenciada, alineada con los calendarios y prioridades locales, integrando estas olas de implementación y soluciones temporales de mapeo para las entidades en migración de ERP.

• Asegurar la implementación dentro de un calendario ambicioso, garantizando la viabilidad técnica y operativa de cada etapa.

Este trabajo colectivo —que asoció equipos centrales, Category Managers y entidades locales— permitió construir una clasificación clara, sólida y operativa, una base común ahora utilizada para fiabilizar los reportes, gestionar el gasto y devolver a los compradores toda su capacidad estratégica.

De los datos a la ventaja competitiva

Repensar la clasificación no es un proyecto cosmético: es lo que permite transformar los datos en una ventaja competitiva. Una clasificación clara y compartida libera la capacidad de los compradores para construir sus estrategias, fortalece las decisiones de la dirección y establece una gobernanza de compras eficaz.

¿Y si el rendimiento de tus estrategias de compras dependiera no solo de tus equipos o proveedores, sino… de la calidad de tus cimientos?

Cada organización enfrenta sus propios desafíos, pero todas comparten el mismo objetivo: convertir las compras en un motor de rendimiento.

Contáctanos para conversar sobre tus prioridades.

_Youssra MAJID, Manager de Compras en KLB Francia