La classification achats : l’angle mort qui mine vos performances

Trop souvent perçue comme un exercice administratif, la classification achats est en réalité un levier stratégique. Mal conçue ou obsolète, elle fausse les reportings, brouille la donnée et empêche vos équipes de piloter efficacement leurs marchés.

Dans de nombreux groupes internationaux, la croissance interne et la diversification des métiers ont généré un millefeuille de catégories — parfois plusieurs centaines, rarement cohérentes entre elles. Chaque Business Unit (BU) bricole alors des mappings avec la classification centrale pour remonter ses reportings… au prix d’une donnée transformée, déformée et donc inutilisable pour construire une véritable stratégie.

Or, sans vision consolidée et fiable, comment exiger des Category Managers qu’ils mènent des stratégies achats solides ?

Repenser la classification comme un outil stratégique

Une classification efficace doit être :

• intuitive et opérationnelle pour les équipes terrain,

• robuste et homogène pour le pilotage central,

• structurée au bon niveau (idéalement le niveau 3, là où la stratégie achats devient pertinente).

Construire ce socle passe par une démarche claire : définir des principes directeurs (“golden rules”), engager les Category Managers dans une co-construction pilotée, et anticiper les contraintes IT souvent sous-estimées (multiplicité des Enterprise Resource Planning (ERP), calendriers d’implémentation, solutions transitoires).

Cas pratique : quand l’harmonisation libère la stratégie achats

Nous avons récemment accompagné un grand groupe international confronté à ce défi. Avec plus de 50 Business Units issues d’une forte diversification, les classifications achats s’étaient multipliées jusqu’à atteindre près de 750 catégories. Problème : à peine 20 % d’entre elles étaient réellement utiles pour les nouveaux métiers, les autres n’étant jamais exploitées.

Chaque BU remontait un reporting trimestriel à la direction centrale, contrainte d’imposer une structure commune. Faute d’un système unifié, les équipes procédaient à des mappings entre classifications locales et groupe, transformant les données deux fois avant consolidation. Résultat : des reportings faussés, impossibles à exploiter pour élaborer une stratégie achats viable.

Notre intervention a consisté à :

• restructurer la classification en 4 niveaux, en faisant du niveau 3 le socle stratégique. C’est à ce niveau que la stratégie achats se construit réellement : il permet aux Category Managers de définir des leviers pertinents, de piloter la performance et d’assurer une lecture homogène de la dépense entre entités. Le niveau 3 doit également refléter la structure du marché fournisseur - chaque segment doit correspondre à un marché réel, tel qu’il est appréhendé par les fournisseurs. C’est cette cohérence entre classification interne et réalité externe qui rend la stratégie opérationnelle et comparable à l’échelle du groupe. 

  
  

• établir des “Golden rules” pour cadrer la construction de la nouvelle classification et garantir sa cohérence dans le temps. Ces principes directeurs ont servi de boussole commune pour l’ensemble des Category Managers, directement impliqués dans la redéfinition des segments. Ils ont permis d’assurer une granularité homogène, une logique hiérarchique claire et des intitulés simples, tout en posant des règles de gouvernance pour encadrer les futures évolutions. 

  
  

• organiser des workshops collaboratifs réunissant les Category Managers et un panel représentatif de Business Units. Ces sessions ont permis de confronter la vision stratégique aux réalités opérationnelles, d’ajuster les périmètres de chaque segment et de s’assurer que la nouvelle classification réponde à la fois aux besoins terrain et aux exigences de cohérence groupe.

  
  

• mener une enquête IT approfondie auprès de chaque BU afin d’identifier les environnements ERP,  leurs contraintes locales et leurs capacités d’implémentation. Cette analyse a également permis d’identifier les entités les entités disposant de classifications locales non alignées sur la version globale, et de cartographier les systèmes pour définir les vagues de déploiement. Les BUs partageant un même ERP et des paramétrages similaires ont été regroupées en batches pour faciliter l’intégration. A l’inverse, les entités ne disposant d’aucune classification ou pouvant facilement intégrer une nouvelle structure dans leurs outils ont été planifiées en priorité dans la première vague.

  
  

• bâtir une macro-roadmap pragmatique et séquencée, alignée sur les calendriers et priorités locales, intégrant ces vagues d’implémentation de des solutions temporaires (mappings temporaires) pour les entités en migration ERP.

• sécuriser la mise en œuvre dans un calendrier ambitieux, en assurant la faisabilité technique et opérationnelle  de chaque étape.

  
  

Ce travail collectif, associant les équipes centrales, les Category Managers et les entités locales, a permis de bâtir une classification à la fois claire, robuste et opérationnelle, un socle commun désormais exploitable pour fiabiliser les reportings,  piloter la dépense et redonner aux acheteurs toute leur capacité stratégique.

De l’administratif au levier stratégique

Repenser la classification n’est pas un projet cosmétique : c’est ce qui permet de transformer la donnée en un avantage compétitif. Une classification claire et partagée libère la capacité des acheteurs à construire leurs stratégies, fiabilise les décisions de la direction et installe une gouvernance achats adaptée.

Et si la performance de vos stratégies achats ne dépendait pas seulement de vos équipes ou de vos fournisseurs, mais… de la qualité de vos fondations ?

Chaque organisation fait face à ses propres défis, mais toutes partagent le même enjeu : faire des achats un moteur de performance. Contactez-nous pour échanger sur vos priorités.

_ Youssra MAJID, Manager Achats, chez KLB en France